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                         三星集团成功轨迹

                    第一部分:痛定思痛,实施高端品牌战略

 

  20世纪70年代,三星只是一家为日本三洋公司做贴牌生产业务的加工厂,主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机。20世纪90年代,尽管三星集团在全球半导体芯片行业有突出业绩,但美国等发达国家,仍只定位三星的产品为地摊货。奇迹发生在亚洲金融危机爆发时,内忧外患使三星集团痛下决心,要彻底改变三星产品低质价廉的形象。

  亚洲金融危机爆发之前,三星如同大多数企业一样,注重产品的数量而非质量,企图通过大规模的生产来降低成本,从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额。然而这只是低层次的竞争,低定价带来低利润,低利润带来低研发投入,低研发投入会造成产品质量下降,如此一直恶性循环下去。亚洲金融危机之后,三星从恶梦中惊醒,明白了“进军高端市场是三星品牌迅速提升”的主要途径。

  三星调整经营战略重点,从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。三星高层领导意识到:必须打造出世界一流的产品,即品牌卓越、不断创新、能够引领新潮流的产品,使品牌形象产生质的飞跃。实践证明,同样的一件产品,有品牌比没有品牌在价格上高出50%――60%,而且销量比后者更为理想。三星公司努力提高产品的价格,高定价能带来两个方面的收益:一是利润回报的增加,二是品牌形象的提升。在一般市场上,高价格意味着高品质,从而“创造出一种高档次产品的形象,反过来又会刺激产品销售”。三星努力使自己产品的功能与外形,总领先同类产品一筹。

  决定走高端路线之后,三星将产品从世界各国的大型连锁超市中撤出,撤出了大众消费品市场,转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时,三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附加价值的尖端产品上,对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行了彻底的清理,从这些业务领域里坚决退出。

  一件产品如果没有太突出的卖点或缺乏一种新颖的表现力,再好的品牌宣传活动也不会起到令人满意的效果。基于这种认识,三星总是以“世界第一”的高标准开发产品,他们生产出了“世界第一”手机、可视电话、笔记本电脑、MP3播放器、高清晰度电视等旗舰产品。在产品设计中,始终秉承“惊奇、简约、亲和力”的设计原则。他们通过对产品功能的开发和外观设计,赋予产品时尚的精神;他们非常慎重地挑选人气极旺的香港青年演员陈慧琳、郑伊健为其产品形象代言人,目的是增强其时尚内涵,使消费者一提起三星,就想起“时尚”二字。在产品设计中,三星公司以市场为导向,总是针对顾客的不同生活方式为其量身定做个性化的产品,甚至会针对不同消费者制定不同的营销策划。例如每设计一款新手机之前,都要进行一番非常充分的市场调查,甚至在和弦曲目的选择上都要经过研究人员的精心挑选。

  三星集团很好地应用了生鱼片理论。他们意识到在网络经济时代,快鱼吃慢鱼,规模大的公司不一定能打败规模小的公司,但速度快的公司一定能打败速度慢的公司,著名的维多定律表明:进入市场的第一代产品能够自动获得50%以上的市场份额。三星公司总是不断地以比业界平均速度快1――2倍的速度推出新产品。

  马克思说:生产工具是生产力水平高低的标志。三星在信息化办公方面一直处于业界领先地位。2001年,完成了集团内部企业资源计划ERP系统的上线工作,极大地促进了管理、客户服务、研究开发及产品供应等四个业务流程之间的相互沟通,消灭了三星内部多年来存在的信息“死角”现象,大大缩短了各项业务流程的时间。此外,供应链管理SCM、客户关系管理CRM及产品管理PDM等一大批业务系统也正在紧张地筹划和建设之中。6年前,三星从设计一种产品到最终投入大批量生产,要16个月,现在只要5个月。

  在确定了品牌优先的战略举措之后,三星实施了一系列令人目眩的营销动作。从参加奥运会到赞助各种体育赛事,从媒体广告到选择产品代言人等,品牌加广告宣传,迅速提升了三星公司的品牌形象。值得一提的是三星的奥运会TOP10宣传营销计划。国外研究机构测算,企业进行普通宣传投资,投入1亿美元,品牌知名度会提高1%,但如果赞助奥运会,会提高3%,这是三星多年来热衷于体育营销的重要原因之一。

  三星组织机构较庞大,因此在品牌宣传与营销活动中,成立了品牌管理机构――三星委员会,统一协调三星各分公司之间的营销活动和资源。为了在对外宣传中用同一个声音说话,三星将原来分散的55家广告代理公司的代理权收回,全部交给著名的美格公司负责。

  在获得成功之后,三星的下一个目标是取代日本索尼,成为全球电子产品第一品牌,具体举措是在产品的价值增值、服务、领导与质量等方面下大力气,持续提升品牌的价值。三星会长李建熙说:“要让三星成为全球消费电子行业的领导品牌,必须拥有至少50种市场占有率第一的产品,并最终成为全球数字化革命的领导品牌。”三星通过不断的技术创新,向人们倡导一种数码时代的新消费,引领他们享受更优质、全面的生活,同时也将自己逐渐送上数码集成领域领导者的至高位置。

  第二部分:高瞻远瞩的战略路径

  战略路径主要包括四个方面:一是维持现有业务;二是通过现有产品或者更新产品来进一步渗透现有的细分市场;三是通过向现有的细分市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场;四是通过推出新的细分市场,从而实现多元化经营。

  三星战略的转折点是布局半导体行业,标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。对于半导体行业的投资,为三星积累了非常宝贵的技术实力。

  1998年,在三星集团成立30周年庆典大会上,李建熙石破天惊地提出“二次创业”宣言,立志要将三星公司建成21世纪超一流的企业。此后,三星大规模调整了原有的业务结构,在巩固原有半导体业实力的基础上,不断向高科技领域转型。

  长期以来“重数量轻质量”的观念制约了三星持续增长的后劲,为打破旧局面,李建熙喊出“除了老婆和孩子一切都要变”、“改变才能生存”等口号。1993年,李建熙宣布了“新经营运动”计划,由此拉开了十多年的品质经营革命。三星人为彻底改变“数量经营”旧理念,以高品质、高标准塑造三星产品的新形象。他们引进了六西格玛质量管理方法,组织人力对所有客户人员进行礼仪等方面的培训等等。三星产品质量终获大幅度的提高,赢得了消费者的青睐。

  “新经营运动”给三星带来了质量上的飞跃,但还有两个关键遗憾:一是过于关注产品质量而忽视了对自身品牌及形象的塑造,二是贸然挺进了许多陌生领域,遭到挫败。1997年,亚洲金融危机时,三星最高负债额高达180亿美元。之后,三星进行了又一次的革新,对原有业务进行了大规模压缩,对各类产品的库存大幅度削减,精减机构、裁减冗员,将主要精力放在核心业务上,同时将目光从产品质量转移到以品牌经营为主的高端品牌路线上来。

  李建熙有一个著名的“强小国”豪言。他认为韩国如同瑞典、瑞士、芬兰一样,属于小国,在绝对经济数量上难与大国匹敌,但却可以在经济质量上下功夫。瑞典有爱立信,瑞士有钟表,芬兰有诺基亚,韩国就有三星,只要把经济质量抓上去,韩国就可以成为真正的强小国。

第三部分:孤注一掷的战略选择

  “孤注一掷”是一个高风险的战略,在所有企业战略中,这个战略的赌愽性最强,可一旦成功,回报率却是惊人的,

  面对全世界汹涌澎湃的信息化革命浪潮和日渐明朗的产业升级、结构调整的全球化趋势,三星清醒地认识到自身与世界先进企业之间的巨大差距。李建熙喊出了“除过老婆孩子以外一切都要变”的口号。三星高层始终保持着一份危机感和偏执精神,时刻准备大展宏图。1999年,三星宣布:“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命,在几年内成为全世界排名前三位的公司”。这是三星的企业战略目标。

  三星新的CEO尹钟龙上任后,不断强调:库存有百害而无一利,致力于坚决改变三星固有的“数量至上”的观念。三星成立了专门组织,负责定期对全公司的资产进行监督和评估,尤其清理库存的积压产品,使三星库存从1997年的37亿美元,减至1999年的19亿美元。

  “战略就是取舍”。三星经营的业务非常广泛,但起初没有进行有效区分,以至各项业务发展和规划不是非常明确,削弱了三星的战略和规划能力、竞争能力。1997年起,他们将所有业务划分为种子、苗木、果树、枯木四类,相应地优化配置了各类资源,使公司能够突出重点、有的放矢、立于不败。那些收益低、无增长前景的行业属于“枯木”,三星果断从中退出,释放出大量的资金,将战略目标集中在前景乐观、具有高利润附加值的尖端产品上,加强了这些领域的研发力度,形成了电子、金融、机械、化工等为主体的新经营构架。在战略实施中,他们以“先见、先手、先制、先占”为行动纲领,指导各事业部的日常经营。

  第四部分:全面推进学习型组织建设

  回顾三星的发展历程,以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织整体的学习,使三星在诸多方面产生了巨大超越。

  开始是向索尼学习。首先是在技术实力上下功夫,不断派遣大批优秀的技术人员到日本参观、学习,学习日本企业的先进技术和设计理念,花重金聘用日本的优秀人才,谦虚、执著的学习精神使三星很快建立起强大的研发队伍,不断突破一些关键性技术门槛。三星在具备相当的实力之后,意识到与索尼公司之间,既要竞争,又要合作。他们在合作中学习索尼公司的优势和长处,关键技术是双方合作的重点内容之一。

  三星向惠普学习管理。生产管理曾是三星公司非常薄弱的环节。为此,三星以惠普公司为标杆,供自己不断地学习、参考。公司内部引进了先进的PDM系统,并在此基础上创新,开发了一套企业资源规划系统――BIZENTRO软件包,能有效计划、调整和控制企业的所有经营资源,是不断改善管理的强大工具

  三星向西屋电气学习库存管理。1993年,三星效仿西屋,投入6亿美元,打造公司内部的ERP系统,历时8年建成,增强了公司全球业务、分支机构及合作伙伴之间,关于价格、库存以及调单执行方面的协调、交流力度。

  三星向3M学习新产品开发,主要营造一种创新的氛围,改善员工的心智模式;三星向THE LIMITED学营销,统一了品牌形象,为产品定位为“数码高附加值”产品,并在此基础上制定了一种自上而下的市场营销策略。

  第五部分:持之以恒的质量管理

  管理大量朱兰说:21世纪是一个质量世纪。

  李建熙说:所有的三星人,都应彻底抛弃重产品轻质量的传统价值观念,真正树立起质量永远至上的全新价值意识来,否则,三星公司会象划过天际的流星一样,无法持续生存到下个世纪。

  李建熙在各种场合一再强调:产品质量与产量的重要性比例应该是9:1,有时甚至要达到100!

  三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。终使三星改变了根深蒂固的旧观念,让生产逐渐走上正轨。

  如同海尔砸冰箱,李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起,以熊熊大火烧毁,给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时,三星下达命令:收回所有存在质量问题的产品,决不允许流向市场,损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动,有效地将“质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中,为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。

  为了将质量产品扼杀于摇篮,三星实行生产线停止制。也就是一旦在生产过程中发现不合格品,整个生产线都会停止运转,直到不合格产品报废,并剔除了所有不良因素以后才能恢复生产。

  三星建立了CSMC(客户满意中心),作为一个独立运转的部门,直接向总裁和副董事长汇报工作。CSMC按公司质量方针开发了一系列相关的培训和教育课程,制定了质量培训计划。

此外,三星公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训、顾客新权利运动,推行六西格玛管理、培训六西格玛管理人员、接受SBTI公司培训、将六西格玛管理与TPM有机结合,并通过与员工促膝长谈、把错误变成财富、起动管理等多种方式、途径,使“人人重质量、个个讲质量”深入员工内心深处,落实于生产、营销、售后服务等各个环节。

第六部分:完备齐全的研发设计

  李建熙说:我相信,三星公司能有今天,主要是因为有技术实力作为后盾,只要一有时间,我就到先进的西方国家去学习,向他们的技术人员请教,然后再传授给我们的技术人员。设计创意是企业重要的资产。三星将设计和技术研发并重,成立了设计小组,建立了可用性实验室,将销售额的8%投入到研发之中,视知识产权为生命。

  三星公司切实突出设计部的重要性,扎实深入地进行市场调查,有所针对地进行产品设计。精益求精的新产品开发理念,是三星公司不断抢占市场的法宝,也是他们能够推出令整个世界为之侧目的优质产品的重要原因之一,产品一经推出就受到欢迎。三星人的思维就象水银一样,无孔不入。

  他们广泛建立了研究机构,建立了三星综合技术学院;成立了英国伦敦、美国旧金山、日本东京、韩国汉城四大研发中心,对中心的研发人员,采用非常宽松、自由的管理方式;成立了创新设计室;建立了三星艺术与设计学院,以弥补韩式教育中呆板有余、创新激情不足的弊端;还成立了员工创新设计兴趣小组。

  第七部分:大刀阔斧的结构调整

  在第一阶段创业期间,三星实行自上而下的命令――控制型组织模式,主要由会长发号施令,下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征,公司下属员工手中拥有的决策权相对较小,他们只是一些YES MEN。

  随着三星公司规模不断扩大,以及企业外部环境日趋剧烈的变化,这种管理的局限性越来越大,无法对快速变化的市场需求做出及时、有效的反馈;其次,使得组织结构进一步僵化,缺乏足够的弹性。李建熙于1997年进行变革,成立了结构调整总部取代了秘书办公室,成为三星最重要的决策辅助机构。

  事实上,结构调整总部与会长及总裁团共同组成了一个高层铁三角的组织结构。与此同时,他们引进西方发达国家的管理模式,对原有董事会结构进行改革;他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系,以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈,他们建立了分公司下的事业部制度管理模式,除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外,还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标,是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式,以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。

  第八部分:李建熙的领导

   罗夫·卡森说:企业的命运决定于领导者的领导能力。李建熙在领导三星的十几年时间里,逐渐形成了自己独一无二的领导风格,而这些领导风格在很大程度上影响了三星公司的战略决策方向以及成长路径。

  他建熙的个人领导特质可以归纳为六点:一是强烈的社会责任感,他以和谐共存、回报社会为已任,认为只有怀高度责任感的企业,才能得到顾客乃至整个社会的尊重。二是偏执狂般的危机意识。他说:如果只对眼前的成绩沾沾自喜,那么三星随时都可能陷入到危机之中,因此必须仔细思考三星未来10年立足之本,并时刻为之做好准备。他认为“危机总在自满时降临”,“在危机降临时,通过危机提高竞争力”,他以危机意识感染员工。三是果断地投资决策。他说:改造三星,是赌上我生命的工作。四是冷静的思考。一个人内心静到极至,经过反复掂量、比较得出的判断和决策,才可能是最成熟、最正确的。五是孩童般的好奇心。六是敢于承担责任:要为错误和决策承担责任,变化从我做起。

 第九部分:人才第一主义

  李建熙说:21世纪是一个天才可以养活20万人的时代,是人才激烈竞争的时代,是知识创造财富的时代。IBM创始人托马斯·沃森说:你可以接收我的工厂,烧毁我的厂房,但只要你留下这些人,我可以很快重建IBM。三星集团之父李秉喆说:在我的生命中,有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。

  三星公司的发展充满后劲、国际竞争力日益增强的背后,是他们完善的人才管理战略和体系。三星是韩国最大的人才库:公司4.8万员工中,硕士、博士的人数超过5500人。进入21世纪,三星提出:要建立全球人力资源管理系统,以便为5至10年的发展提供充足的人才储备。为了吸引到天才,他们打破惯例,开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请这些人,李建熙可以亲自到日本、美国、欧洲等人才聚集的地方延揽各领域的优秀人才,甚至敢于到世界500强企业中去挖墙角。三星为人才提供优质的生活环境,给他们买车买房,甚至开出比CEO还要高的薪水。海纳百川,有容乃大。  

  三星公司对一些非常具有个性、甚至难以相处的员工,也能够做到知人善用,让他们在公司内部发挥自身的优势。三星坚持赏罚分明的原则,建立了透明合理的激励机制,根据能力、业绩等因素,区分不同的员工,给予不同的薪酬待遇。他们建立了完善的奖励机制,包括年薪制度、分红制度、生产奖金制度。

  三星分门别类进行人才管理。一是按能力将人才区分为S级、H级、A级;S级属超级人才,他们的平均报酬将比普通员工高出3倍还多,目的是吸引和留住他们;H级、A级支付的薪水则相应地下降。二是按实际业绩支付报酬,如普通员工年薪的60%为基本工资,剩下的40%要根据个人的业绩来决定。每个公司组织年度评估,分为ABCD四个等级,A级最高,可拿到岗位工资的130%B级次之,可拿到全额的年薪;没有按时、按质完成预定任务,则会遭相应地扣减,就是C级、D级。除此之外,三星还经常给为公司做出重大贡献的员工以额外的重奖。

  在选择领导干部方面,三星公司以“知、行、用、测、评”为基本标准,相对全面地衡量了未来领导人的潜在素质,保证提拔的人堪称其职。三星公司以求贤若渴的心态,在用人方面不拘一格。他们公开考试选拔人才,面向全球录用人才,建立海外研究机构培养和重用人才,成立三星人才开发院,建立地域性专家培养制度,甚至提供“太太学校”教育,让太太影响丈夫。为使管理机制有利于人才的成长,他们提出“视不正之风为癌症的口号。对新员工,除要进行入职前的忠诚度培训外,还很注重人性美的培养。三星强调人性美、道德性、礼仪规范及行为规范的重要性,认为三星要想成为世界一流的企业,最重要的一点是让所有的员工都成为有道德的人。

  第十部分:独特的韩式企业文化

  审视三星的企业文化,有两条清晰的主线:一条是以保守观念为主导的企业文化,强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚;另一条是以开放观念为主导的企业文化,强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。

  从表面看,这两条文化主线似乎有极大的矛盾,其实不然,正是这种东西方结合的文化,使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。具体地讲,强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心,使大家心往一处想、劲往一处使,从而产生强大的合力,员工的忠诚有力保证了战略规划在组织得到有效的执行。从另一方面讲,以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物,吐故纳新,同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。除此之外,三星的企业文化中,还体现出一种强烈的民族情结和爱国主义情结。尽管三星的企业文化由于历史原因,仍有诸多不利因素,如过分依韩国本地人担任公司的各项要职,过份强调对组织忠诚。然而不可否认,这种东西方合壁的企业文化为三星公司的迅猛发展做出了不可估量的贡献,同时也是三星公司得以持续发展的力量源泉。

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